作者:廖立远
来源:网易博客

无论是从业人员还是不拿薪水的志愿者,公益人都充满了理想和热情。在这个现实而物欲横流的社会,公益人不去琢磨自身利益的最大化,甚至有时牺牲家人和朋友的利益,而选择低薪或无薪地为不特定的他人贡献自己的时间和能力;这样的行为,即便是人类利他本能的集中体现,也必须有强烈的内心热情和理想来支撑。公益机构的领导人因此应该比企业和政府的领导人更拥有组织优势:由这样一些人组成的公益机构团队,往往不需要激励机制、不需要奖金、不需要加班费,也不会有偷懒怠工的风险。因此他们工作的效率,也应该比企业和政府的团队要高得多。

是这样吗?公益领导人往往发现,现实与理想是不同。在最初的慷慨激昂淡去后,公益机构的领导人往往面临着一些难以言说的郁闷。当某个员工的工作质量难以接受时,领导人怎么既能保护他的热情,又能指出他的错误?当某个无薪的志愿者满口答应一件事情,却完全未能做到时,公益机构如何应付社会对机构的期盼,并平衡团队成员中的公平?当某个同事“屡教不改”,一次次的为机构的正常工作带来问题的时候,我们是否能面对他无辜的眼神?领导人是否敢于承担团队“分崩离析”的风险,来保证团队的效率与公平?

如果有人免费服务,公益机构是否可以拒绝?公益机构是否也可以炒志愿者的鱿鱼?


在实践中,直觉往往让公益领导对上述问题说“不”。公益领导们也都是充满热情和理想的“好”人,很难拉得下脸面去批评一个无薪的志愿者。在工作质量很差的情况下,领导人往往愿意自己多做一点去补足,而不愿意去背上“冷血”的骂名。“你怎么可以这样做?”团队里的人会说,“别人在那么忙的情况下还一腔热情的帮你的忙,我们怎么可以去打击?”如果这些还不够的话,那么这通常够了:“你这样做会导致团队四分五裂的!”是啊,多少人能承担“孤家寡人”的风险。这样的前景足够让大多数领导人望而却步。忍吧,他们会对自己说。

的确,至少在短期内,“忍”可以维持一个团队和团队表面上的和谐。建立在这种基础上的和谐和融洽,长远看,却往往是一个公益机构最大的问题。当努力和人和不努力的人没有差别,当高质量和低质量的工作不加区分,当责任得不到落实,食言得不到“惩罚”——我门都知道,其结果往往是努力工作的人不再努力,有热情的人选择离开,其实不努力的人也很难说就心满意足;在短期内,最有热情的那个人(常常是公益领导人本人)也许可以补足其他人工作的缺失,但长远来看,他/她的热情也会冷却。换句话说,当公益领导人选择用“忍”来在保护团队表面上的团结和热情时,他往往是在给真正的热情浇下冷水。一个符合我们直观感情的做法,却不符合公益机构的长远利益。

公平的说,这个问题并不只是在公益机构出现。但是因为公益人的热情和薪酬结构,在公益机构中,这样的问题往往得不到足够的重视——但这并不表示客观规律会因为“公益”二字有任何不同。在管理学经典著作《从优秀到卓越》中,作者吉姆罗杰斯总结了所有历经长久而不衰的卓越企业的经验,其中第一条就是表面上看上去非常冷酷的“让对的人上车,让错的人下车”(这里的正确和错误并不是道德评判,而是适用性评判)。并且清晰地说明,做到第一句话只能让企业生存,做到第二句、更为重要的话才能让企业卓越。也就是说,短期的不和谐才能保证长期的和谐;对公益机构来说,表面上冷漠的决策往往更能长期保护员工和志愿者的热情。实际上,公益机构往往带有更多的愿景和理想成分,更少的组织架构、规章制度和财务激励,有一个“正确”的团队于是更加重要。也就是说,在公益机构这里,“冷”往往更能保护“热”。


那么,公益机构怎么正确得使用冷血来保护热情呢?我认为公益领导人至少要做到四点,这四点都很重要。


1.他/她首先要充分、清醒认识到冷和热的辩证关系(如上所述),不能为了个人感情忽略了团队的公平和效率;

2.在个人层面,他/她要清晰地向每一个愿意加入团队的人传达这样的消息:感激他们的加盟,感激他们贡献时间和精力;但这道德层面上的感谢,不代表工作层面上的要求会有任何放松。我们要清晰地说明,在公益团队中,成绩会受到鼓舞,责任和缺失不会受到无限制的宽容,免费工作不代表公益机构就没有拒绝的权利。领导人要给工作人员和志愿者要做好这样的心理准备:就像每一个志愿者都可以随时离开一样,每一个公益机构也可以随时选择不再和这位同事合作。这并不是道德的责备,只是纯粹的工作安排。或者用《教父》里的话说,It's all business, there's nothing personal. 这样的沟通做得越早,公益机构越主动;做得越晚,越被动。但早或晚都必须进行;并说到做到,贯彻始终。

3.在团队层面,公益领导人要有足够的信心:只要做的是正确的事情,在短期内一部分人,甚至一大部分的人的反对、甚至离开并不可怕,因为真正优秀的人才会看到你的决心和行动而回来。公益机构的领导要认识到我们工作的目的是做公益,而不是简单的维护一个团队。后者是手段,必须要服从公平高效做公益这个目的,而不可本末倒置。我们的决策要始终围绕工作的效率最大化进行。“三个和尚没水吃”的故事告诉我们,如果你的目的是喝水,那么有时维护一个三人的和尚团队并不总是最佳的选择。流水不朽,只有有进有出,一个机构才有活力。

4.最后,接受了上述条件的情况下,团队如何工作?罗杰斯告诉我们,无数卓越的企业告诉我们,如果一个团队是由一个共同的愿景联系在一起,而不是由个人的忠诚联系在一起;如果团队由且仅由“正确”的成员组成,并由共同的目标所驱动,它则并不需要领导人的催促,不需要繁文缛节的限制,甚至不需要正式的工作安排——而拥有自身强大的内在驱动力和灵活性。这样的团队一旦形成,领导人的个人魅力已经变得不再重要,甚至有没有领导人都已经不再重要,因为每个人都清楚的看到自己的责任;在这种情况下,应该建立民主机制,用公开、透明、民主的方式来决策和运行。这样,才能使得公心和私情完全分开、个人的好恶与工作质量完全分开。

在中国公民社会发展的今天,公益机构的领导人要有这样的魄力,敢于做短期内痛苦、然而长期内正确的决定。只有这样,我们才能把热情和冷血结合起来;最重要的,只有这样,公益团队才能真正的、最大程度的保护和发挥公益人难能可贵的公益热情。

原文链接:http://lyvoice.blog.163.com/blog ... 120121011113711267/

2012年11月12日

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[NGO治理] 公益机构中的热情和冷血

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